He terminado de leer el interesante libro «Made in China:Qué podemos aprender de los empresarios chinos». Es evidente que los ejemplos de emprendedores chinos no son demasiado conocidos por el gran público en Occidente, aunque cada vez más, van apareciendo ejemplos y lecciones de Management de una China que hasta hace tres décadas estaba alejada de cualquier referente empresarial.
China goza históricamente de un carácter emprendedor y comercial que va impreso en su ADN, unas formas de hacer que quizá han sido desvirtualizadas por demasiados escándalos: condiciones laborales, impactos ambientales y de corrupción. En países como España, quizá el empresario chino también tiene algunos de los cliches anteriormente citados y son muchos los estereotipos centralizados en el antiguo restaurante chino o en el bazar con las baratijas, que aunque es evidente que las hay, no debe nublarnos la vista y perder el horizonte.
Poco a poco llegan a Occidente más obras que nos ayudan a ver ejemplos de emprendedores chinos. Hace unos meses ya reseñé aquí la obra «China Disruptors» que se centraba principalmente en empresas tecnológicas y de internet como Alibaba, Xiaomi y Tencent.
Pero volviendo al libro de «Made in China», es una obra que me ha encantado y que se centra en empresas de diferentes sectores:los electrodomésticos, las telecomunicaciones o el sector agroalimentario. Las empresas analizadas son Haier, Sina, UTStarcom, AsiaInfo, Lenovo, Galanz, Wahaha y Ting Hsin.
El libro analiza de forma detallada los casos de dichas empresas, explica su fundacion y hace hincapié en la huella y el estilo de sus fundadores, muchos de ellos sufrieron los rigores de los tiempos en que China estaba inmersa en la Revolución Cultural y de El Gran Salto Adelante.
Del libro me han gustado muchas cosas, otras menos, pero aunque algunas distan mucho de ser la imagen general del país, creo que ayudan a entender muchas cosas de la gestión de empresas. Aquí dejo algunas de las notas que me han llamado la atención:
- Hay tres coeficientes necesarios para tener éxito en China. Se necesita un coeficiente de inteligencia para que un gerente pueda entender algo de manera correcta; el coeficiente emocional que da una actitud positiva hacia la vida y hacia el trabajo con los demás; y el coeficiente de tenacidad para que pueda superar los baches del camino y no deprimirse por las dificultades.
- Explore el futuro.
- Que la exploración arrastre, en vez de que la sede empuje. Comprensión de la situación emergente basada en conocimiento local en tiempo real, en vez de ejecutar ciegamente un plan preconcebido por la sede.
- Confíe en sus instintos, pero digiera suficientes datos.
- Incorpore múltiples perspectivas
- Diseñe y lleve a cabo experimentos conscientes.
- Compartir el éxito finaniero y la autoría de las ideas. Haier recompensa a sus empleados reconociéndoles el mérito de sus innovaciones mediante cierto número de mecanismos, principalmente por medio de ceremonias públicas que reconocen las aportaciones sobresalientes. Uno de los honores más codiciados en Haier es hacer que un nuevo producto lleve el nombre del innovador.
- Para asegurarse de que tengan conocimiento de distintos aspectos de las operaciones del grupo, los altos ejecutivos (de Haier) cambian de cargo cada tres años (máximo seis) de media.
- Los incentivos de alto poder recompensan a los empleados por el cumplimiento de sus objetivos y los sancionan por el fracaso. Las recompensas y las sanciones no financieras complementan los incentivos monetarios.
- La presión constante es necesaria para evitar que la compañía ruede montaña abajo hacia la autocomplacencia.
- La transparencia exige a los ejecutivos anunciar públicamente los objetivos y el rendimiento de los empleados y gerentes.
- La jerarquía flexible se refiere a la forma organizativa que equilibra el establecimiento de prioridades de arriba hacia abajo con la ejecución descentralizada.
- Tenga un foco de concentración claro
- Estandarice lo importante
